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摩杰娱乐开户:远见/培养人与制度 接班不是「传钱」

作者:admin 来源:未知 时间:2020-01-08 22:56
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远见/培养人与制度 接班不是「传钱」

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文╱林珮萱 摄影╱张智杰

主持╱《远见杂誌》副总编辑 李建兴与谈╱建大工业总裁 杨银明葡萄王生技董事长暨总经理 曾盛麟昇恆昌总经理 江建廷香港中文大学金融系与会计学院联席教授 范博宏

探讨家族企业传承,已是新显学。企业家都应该将接班计画,视为一生最重要的计画之一。想要成功传承,祕诀就跟婴儿学走路的道理一样,最难的不是规划,而是练习。

2019第17届华人领袖远见高峰会「华人企业〈新传家学〉」场次,邀请三位企业家,和研究华人家族企业传承议题之权威学者,分享接班甘苦谈,以及剖析世代传承的核心问题。

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现场来宾归纳出多项练习关键,包含家族成员要有共同价值观、愿意成长与沟通的意愿、也要制定一套彼此同意的冲突解决机制。

在接班与转型的双重压力下,如果能在父辈基础上创新,保持谦卑,结合自我专长,组织专业团队,提出客观执行方案,就更有机会成功。以下为论坛精华:

李建兴传承做不好,企业恐被淘汰

1970至1990年代是两岸三地华人圈创业高峰期,第一代创业家正迈入高龄,大家都在问「谁来接班?」一股华人企业新传家学正在兴起。《远见》持续三年关注家族企业传承接班议题,调查发现台湾有近七成中小企业面临交棒的关键时刻。传承做好,企业可永续经营;传承做不好,企业恐被淘汰。正视接班,刻不容缓。

杨银明顺利传承,家族向心力是重点

1973年底,我从美国回到台湾,46年了。我排行第八,本来不是外人眼中认为的接班人选。我父亲很早就有接班意识。

当年我读台大机械系,因为他的建议,认为家里做轮胎、橡胶工业,便要我大二转到化工系。毕业后到美国读硕士,还拿到博士 摩杰开户奖学金,但爸爸担心我有博士学位后,会走向学术或教职,劝我不要读博士,叫我到美国一家自行车公司上班。工作一年后才回台。进到建大后,大部分营运还是爸爸负责管理,我从业务做起,随后公司一直往海外扩厂,我也跟着慢慢历练。

爸爸70岁前就从橡胶公会理监事卸任,让我担任这类产业公会或社团职务,当时我是工会里很年轻的理监事代表。得以在公司营运之外,有更多学习机会,这也是一种传承。

对第三代孩子们,父亲也有安排。我两个外甥、大姊和二姊的小孩,都在美国读书。父亲指定他们一定要回建大上班。其中一位跟我一样,台大化工毕业。

父亲70岁时,将董事长交棒给我。他没有明讲为什幺是我。但我认为自己跟他共事较久,个性合、想法与价值观接近,这样传承才容易成功。

我当了24年董事长,去年也交棒给弟弟。两位外甥升到副董事长和代理总经理,担起更多责任。或许再5、6年,第三代就会全面接班。

早年我接棒时,台湾靠工资和汇率优势,经营企业只要专心把产品做好。但随着缺工、台币快速升值、股票上万点,很多经济局势都影响企业存续。产业也在变,各种新科技、生产技术都不同了。世代要接班,担子确实不轻。

在建大,传子是选项之一,但不是唯一。很庆幸地说,建大传承算顺利,家族向心力是重点。

曾盛麟软性改革,跟员工好好沟通

我是老幺,有一位大10岁的哥哥,和大8岁的姊姊。回台湾前,在英国住了15年,压根没想到要回来工作,更遑论是接班人。

早年父亲多次询问是否回台湾,我都没被说服。后来看到父亲年纪大了还那幺辛苦,直到2010年才回来帮他做事。初期水土不服,很想逃回英国。内心一直将自己定位成专业经理人,总觉得有一天会再回英国。

父亲2014年过世后,我却成为董事长和总经理。但这是董事会选的,不是因为父亲生前明言要我接班的。

我当时已是执行副总,专业不是大问题,但要扛起的责任一下变大,再也没有父亲当董事长、在背后当靠山。我这才体悟,真的是「回不去了!」这是我的使命,要对父亲负责,也要对400多位员工与他的家庭,以及股东负责,告诉自己一定要把家业撑起来。

葡萄王今年迈入50年。回想2010年,员工平均年龄46岁,只有1∕3会用电子邮件,企业风格非常中古,我花很多时间改革、调适新旧文化。

很多资深员工18岁就进公司,要改变工作方式、重新学东西,很不容易。我採用软性改革,施行新政策前,一定先跟员工沟通,且不会马上生效。比方以往没有制订KPI,而且不管考绩如何,大家都领一样的年终奖金。我订出KPI,并将考绩和年终奖金连动。新制度公布的隔年才正式实施,给所有员工适应期。

公司要转骨,过程一定有波折,甚至因为我接班,家族间也有冲突、面临分裂危机。儘管有不如意的事,但与父亲共事的四年,是我们最亲近的四年,我不后悔回台湾。

江建廷建立文化、扩大资源、广纳人才

在台湾的人只要出国,就一定会用到昇恆昌的服务。昇恆昌长期经营机场免税店,管制区内九成商店由昇恆昌经营。近年还跨足饭店业,迈入转型。

从小被爸爸送出国当小留学生。上面有一个姊姊,但我是家里唯一男丁。无可避免地,有一天要回到家族事业上班。

我相信所有二代都很讨厌被贴上「二代」的标籤,甚至可能讨厌被说「接班」家族企业。很多时候,企业传承很难有固定章法,没有老师能教你怎幺传承。

我25岁时,爸爸身体不好,要我帮忙分担家里业务。我为了亲情,抱着在家里做长工的心态。

年轻时很少跟家人互动。跟爸爸一起工作,开始学着从员工的角度去看爸爸,很多事跟用儿子眼光看爸爸不一样。慢慢看懂爸爸处理问题和看待事情的方式,变得更加理解他。

跨行投入饭店业,如果回头再来一次,我肯定会说不要做饭店,有太多细节要顾,非常辛苦。

当初说好由我全程筹备澎澄饭店,但爸爸看过我的计画案后,隔天一早8点找所有主管开会,内容几乎全被他推翻。重点是这场会议根本没通知我。当下觉得自己的努力全盘被否定,其实我很气,眼前一片黑、觉得自己都脑充血了。

怎幺做饭店,我跟爸爸意见不同,还是要靠沟通。我用很多资料和数据当佐证,让他明白我规划的道理是什幺,慢慢化解冲突。

我还是职员时,当时总经理跟我说,如果有能力把他干掉,就能当总经理。培养接班人的时候,心态就是要想着怎幺建立公司治理文化、让资源效益最大化、吸引专业人才,怎幺把自己干掉。

这几年当总经理的心得,一位好的经营者,不只看业绩和经营能力,还有你的社会责任、未来愿景。培养好的接班人绝对要20年,这应该被所有经营者放在心中,是一项最重要的计画。

范博宏成功传承计画,最难的是练习

我常说接班人要花20年培养。听完几位企业家分享,我满担心的,大家接班过程有些似乎是凭运气,欠缺及早规划。好在几位都够努力,是成功接班下的生存者。

我深入研究过250家华人家族企业传承案例,也实际辅导30个家族企业进行接班。发现家族企业接班,平均造成市值六成损失。

接班不是把钱传到下一代,是要培养人和制度。掌门人要有智慧,具备长远眼光,开放心态,才能把对社会有价值的事业延续下去。可惜多数企业掌门人都很固执,不相信自己会有无法继续承担公司责任的一天。

我接触华人家族企业,发现台湾人是最「ㄍㄧㄥ」且最难沟通的,往往不想撕破脸,逃避面对问题,有话都往肚子里吞,一家人意见不合时,更不知道怎幺做决定。

最好的掌门人要能培养家人成为负责任的股东,培养一批能辅助家族的专业人才,建立适当的激励、监督、和合作机制。

规划传承计画,不是最花时间,更不是最难的。最难是练习。如同婴儿学会走路前,要跌倒100次;歌手要上台唱1000次,才能成为明星。

培养一个能跨代合作的家庭,花20年已经算客气了。就像练习举重,都是从10、20公斤开始,不可能一下子举100公斤。牵涉到公司战略、股权这种大事,家族若没有练习过,要在困难的议题中寻求共识,不可能会顺利。

家族企业包含股东、专业经理人、员工,都要练习如何共事相处,透过不断磨合,彼此适应。至少要有共同价值观的目标,成员间要有自我成长意愿,愿意沟通。更要设定决策机制,当家族有不同意见时,才能找出一条路。

综合我过往的研究,在接班与转型的双重压力下,如果能在父辈基础上创新,保持谦卑,结合自我专长,组织专业团队,提出客观执行方案,就更有机会成功。

【本文摘自远见杂誌趋势特刊;更多文章请上远见杂誌官网:https://www.gvm.com.tw/】

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